設計思維,scrum 和貨物崇拜

這篇文章是Medium上德語原文的翻譯、編輯版本。英文版本可以在這裡找到



image by Jon Tyson on unsplash


我們不時收到的一個典型需求是圍繞著設計思維的話題。 當一個潛在的客戶聯繫我們,說明公司需要設計思維(通常是一個培訓,一個主題演講等活動)時,我們通常會問:「為什麼?」因為我們想瞭解那些企業聯繫我們的動機是什麼。 而通常我們得到的回答是:『管理層在前幾天的交流活動中聽說了設計思維,覺得很好,所以我們現在要導入。』


很多新的創新方法上都有類似的詢問,但對要求設計思考的堅持是最普遍的。 在公司內部推展設計思考的路線,往往是這樣的:宣布要引入設計思維,並被賦予以各種承諾。然後員工在很有限的時間和金錢情況下接受了設計思維的培訓。大多時候,受訓員工可以大致對設計思維有基本的理解,但是否能活用又是另一件事了。 而除了受過訓練的人之外,沒有其他人知道這種方法。事實上,沒有任何人為使用這種新方法所需的改變作好準備。往往企業的特性和商業模式在某種程度上也不適合設計思維。


但當公司管理層宣告:「我們將開始設計思維的工作方式!」",相關負責人員接受指令、努力實踐,卻獲得很多反對聲浪。 同事們抵制,是因為他們不理解採用設計思維的目的,並對導入新方法打亂原有工作模式感到厭煩。 負責人也感到很沮喪,因為沒有達到預期的效果,很難交差。 通常最好的情況,就是放棄導入設計思維。 然而很多時候,這是政治不正確的選擇,所以設計思維這個詞語被保留了下來,成為公司裡的空談。


這也是為什麼我們堅持澄清這種詢問背後動機的原因。 我們想找出為什麼企業想要引入設計思維、這個方法是否適用該企業, 最重要的是:那些負責人是否知道什麼是設計思維以及為什麼要使用它。導入設計思維遇到的問題不是實施性的問題,而是有深層的癥結。如果我們瞭解背後的情況,就可以更好地解決問題。


美拉尼西亞與貨物崇拜

早在19世紀,美拉尼西亞(包括斐濟和新幾內亞)的各個原始民族就對歐洲人、他們的貿易路線以及隨之而來的奢侈品有了第一次體驗。 後來在世界大戰期間,特別是美日戰爭期間,和在各個島嶼上建立軍事基地的美國人有更多的接觸,


對部落人民來說,船隻和飛機的到來,從空中投下的貨物以及貨物本身都是無法解釋的。 而不時進入那裡的人民生活中的物品,漸漸地改變了他們的生活方式。 沒過多久,這些無法解釋的事件就被納入了原始人古老的宗教觀念中。 祖先崇拜、相應的儀式和有更多迷人的貨物被投到島上的想法混合在一起。 所謂相應的儀式則是從複製外國水手和士兵的行為舉行衍生而來。 如雕刻木製耳機、以降落信號的形式表演舞蹈、在舊飛機跑道上點火祈求飛機返回等。 有些部落甚至用木材和稻草建造飛機,並鋪設了新的飛機跑道。


這些被稱為 「貨物崇拜 」的現象可以在不同地方觀察到。 隨著時間的推移,很多地方不再有此習俗;但也有些演變成為長期存在並有制度的祖先崇拜。 然而,它們的共同點是土著人模仿著他們無法理解的行動、過程、物體和技術,卻缺乏對工業時代物質世界的基本組織,技術甚至社會結構的深入了解。


我們是一個邪教嗎?

美拉尼西亞的原始部落和現今的商業世界,看似兩種截然不同的情況之間的聯繫實際上是顯而易見的:無論是因對貨物的崇拜產生的信仰,還是對設計思維等方法的狂熱,我們都能發現模仿的行為。 我們透過模仿,希望會有一樣好的結果。 然而,這些行動往往脫離了對其背後基本關係的理解。


在公司實施設計思維工作方法之前,最好先對組織層面有深入頗析。 這會花很多時間,也無法直接帶來短期可見的附加價值或是營收。因此,很多企業對於是否要進行這樣耗時耗精力的分析評估是持保留態度的。但不這麼做,你就無法挖掘出核心癥結點。希望從新方法的導入帶來什麼改變?解決什麼問題?探索出什麼潛能?若無法詳細回答這些問題,就無法斷定新的方法是否適合我們的組織文化及特性。只有確定了設計思維能協助達成企業目標,我們才會開始討論如何導入及實現。


當然,可行性也是企業必須考慮的因素。沒有外界的介入,美拉尼西亞的原始部落基本上不會在短期內進入工業時代。理論上,這些部落應該要捫心自問:『我們想要這樣的改變嗎?』因為這個過程牽涉的人事物繁多,改變之路並不容易。企業導入新工作方法也是相似的道理。組織內有意識到這種的導入會帶來什麼影響嗎?是否有能力克服其中的困難並堅持下去?重點是,這樣的改變會帶我們邁向我們想要的未來嗎?


不管是企業還是社會,如果不知道採用新工作方式對我們意味著什麼,我們就不該倉促決策。而外部視角往往可以帶來重決策所需的重要資訊。比如諮詢創新顧問公司、參考最佳實踐、探訪已採取這種工作模式的企業。不管是什麼樣的新工作方式或是改變,建設性的批判都是該有的態度,隨時保持適當的質疑、深入地理解及有計劃的嘗試學習。


Scrum還是Murcs?

正如上面所寫,設計思考遠不是我們遇到這個問題的唯一話題。 我最初是通過我們的一個合作夥伴Marc Kaufmann接觸到貨物崇拜信仰的概念。Mark是一位經驗豐富的Scrum大師、教練和培訓師。 他經常會遇到企業不了解 Scrum卻實施Scrum的類似情況。他玩了一個文字遊戲,把Scrum倒過來變成MurcS,聽起來很像德語中的 "Murks"(偷工減料的意思)。在大多數情況下,當人們不理解引入Scrum背後的原因時,就會出現Murcs。

也就是說,除了設計思維,很多企業對於一些新方法都或多或少有了貨物崇拜的現象。比如Holacracy(合弄制)或Sociocracy(全員參與制)等新組織管理方法挑戰了許多原來的基礎信念與假設,需要建立新且明確的開會模式、決策流程、工具使用方式等來確保成效。再不了解其所以然的情況下盲目模仿是很難獲取成功的。


舉個例子,我們長期合作的一家大型工業企業的某部門一直以來使用著一種共同的分析模型來將自己和與公司其他部門有關的工作重點進行分類。此分析指出他們大部分時間都在一些看似重複,但對技術專長及可靠性要求都極高的技術轉移相關工作。事實上,他們為公司內的其他營業單位提供很大的價值。有一天,高層管理人員要求所有員工開始進行Scrum框架中所說的 「每日站會」(Daily Stand up), 因為他們聽說Scrum可以使工作在各方面得到改善。在Scrum框架內,這種會議的目的是快速調整項目團隊的工作。 對那些面對許多需要快速調整任務,且每個成員可能都在處理不同的事物的團隊而言,每日站會可以帶來許多價值。對於上述許多重複任務的團隊而言,站會只是浪費大家的時間和精力。可以想像,這樣的模式最後不是被放棄就是以一個空有形式卻無效果的方式被留存下來。


有時候即使帶成功的改變,時間也會成為一個影響因素。想像一個員工開發了一個流程來解決公司的某個問題並正式被採用。 八年後,問題出現了。 然而,同事們仍堅持要遵守這流程。 因為「我們一直是這樣做的」。當時開發並引入該流程的員工已經離開公司了,也沒有人可以解釋這個流程當時被如此建立的緣由。 情況可能已經發生了根本性的變化,流程也已經完全跟不上時代了。 然而,企業還是堅持原來的流程,按部就班地進行。因為很多負責人只關心如何將流程或方法保存下來,對於了解背後設計的目的或意義毫無興致。


一個可能的解決方案

既然一昧模仿帶來的問題是如此顯而易見,那我們能做什麼呢?一個可能的解決方案

就是將「為什麼」貫徹到我們企業的各個層面,也是現今流行的「目的驅動型組織 」所強調的概念。


這背後的想法是讓組織專注於長期發展的目的,而非短期的股東價值或維持現有架構等小目標。 這個組織發展目的意味這企業存在的價值,有人稱之為願景。可惜,大部分的企業願景都是高層主管們討論出來的,和企業員工的價值觀及真實發展方向是否匹配則有帶商確。


如果目標立足於企業本身發展的宗旨,就有機會質疑企業正在做什麼,並在各個層面檢視如何做及為什麼要做,也就是在面對不斷變化的同時保持高度的自我反省的自我檢視。 事實上,對現有架構和組織活動的質疑也意味著除了企業發展宗旨,其他都不需要 「堅持」 。而這樣一個有著清晰的指引方針,卻保持動態的組織也確保了不會陷入貨物崇拜泥沼裡。


-----

Daowen Chang 張道文 (chang(at)creaffective.de)

道文是一名創新教練、顧問及培訓師,同時也是creaffective 的長期合作夥伴。在過去的15年裡, 她用英語和普通話為世界各地的企業提供戰略擬定、創新項目及培訓支持,也協助許多企業進行數字化轉型。除了台灣,她先後旅居美國及上海,現在則和家人一起住在香港。

18 Ansichten0 Kommentare

Aktuelle Beiträge

Alle ansehen